Все журналы
главная
журналы
анонсы
статьи
новости
персоны
о проекте
ссылки


Для того, чтобы не пропустить изменения на нашем сайте и быть в курсе новых возможностей, подпишитесь на рассылку новостей, указав свой e-mail.

Рассылки Subscribe.Ru
Новости проекта "Все журналы"


Каталог журналов
В наш каталог принимаются все журналы, которые можно купить в Москве. (регистрировать журнал)


Спонсоры страницы:



Статьи из журналов > Экономические журналы > Не хлебом единым


Не хлебом единым


Источник: "The Chief (Шеф)" - N5 (май 2006)

Участники круглого стола:
Виталий Брянцев, генеральный директор группы компаний "Аларм-моторс Санкт-Петербург"
Зураб Махатели, президент сети музыкальных магазинов "Айсберг"
Виктор Машенджинов, генеральный директор телеканала "СТС-Петербург"
 
The Chief:
– Господа, как вы оцениваете, на каком этапе развития организации значение корпоративной культуры является наибольшим?
 
Виталий Брянцев:
– Я работаю в компании уже более десяти лет, и в этом году "Аларм-моторс" отметит пятнадцатилетие – это уже довольно значительная дата. Интересно, что на разных этапах развития компании, – при рождении, становлении и развитии, – была разная корпоративная культура. Соответственно, требовались различные подходы. Изначально компания была маленькая, семейная, клановая, состояла из одного небольшого автосервиса. В настоящее время – стала крупнейшей сетью сервисных центров.
 
В какой-то промежуток времени эта клановая культура, в основе которой лежала не столько профессиональная компетентность, сколько преданность компании, должна была измениться. Компания развивалась, учредители понимали, что нужны изменения в управлении. В итоге были прописаны бизнес-процессы, определена организационно-штатная структура, выработана общая стратегия развития, выстроена управленческая иерархия. Позже, когда компания уже твердо встала на ноги, пришла другая форма – рыночная корпоративная культура, основная задача которой – нацеленность на результат, на завоевание доли на рынке.
 
Таким образом, на каждом этапе развития компании можно говорить о различных подходах к корпоративной культуре. У нас необходимость изменений была связана с тем, что учредители в какой-то момент развития компании поняли, что надо отдать бразды правления наемным менеджерам, в противном случае никак не сдвинешься с места. Соответственно, потребовалась реорганизация, которая и была произведена. В итоге можно говорить о той корпоративной культуре, которая нацелена на лидерство на рынке, на решение стратегических задач. Однако компания не может мгновенно перейти "из клана" в рынок, это процесс достаточно длительный.
 
Виктор Машенджинов:
– Я начал работать на "СТС" в момент становления корпоративной культуры. Наш бизнес эфемерно-эфирный, и у нас корпоративная культура имеет особое значение, потому что то, что мы транслируем наружу, и то, что мы транслируем внутрь, на сотрудников, должно находиться в гармонии, иначе сотрудники заболеют шизофренией. В развитии корпоративной культуры канал сделал рывок вперед, когда мы объявили о том, что канал является развлекательным, и у нас не может быть политических дебатов, других "скучных" вещей. Это было очень хорошо встречено всей командой и сетевыми партнерами, потому что новые принципы корпоративной культуры должны впитать не только сотрудники нашей компании, но и наши партнеры, которых большинство. Если вспомнить один из законов маркетинга: "Отличайся или умри", – то именно опираясь на него, нам удалось осуществить колоссальный прорыв.
 
Далее мы начали придумывать для себя что-то вроде миссии компании, потому что слово "развлекательный" можно понимать по-разному. Мы развлекаем, так значит, кто мы? Клоуны, что ли? Решили, что нет. На самом деле, мы поняли, что занимаемся довольно важным делом, потому что в стране, которая постоянно всхлипывает, мы пытаемся привить какие-то другие ценности, которые все годы советской власти, мягко говоря, не приветствовались. О каких ценностях я говорю? Например, не стыдно получать удовольствие от жизни, не стыдно быть богатым (как раз наоборот), не стыдно быть успешным, не стыдно думать о себе или о своей семье, прежде чем ты подумаешь о каком-то общем благе. На самом деле, когда мы сформулировали для себя, что занимаемся серьезным делом, то почувствовали себя социально ответственными, весомыми и статусными. В этот момент как раз и произошел второй прирост аудитории, когда нас всерьез стали смотреть не только подростки, но и вполне солидные люди.
 
The Chief:
– Хорошо, давайте возьмем определение корпоративной культуры – это стиль взаимоотношений с другими компаниями, сотрудников между собой внутри компании. Он поменялся или нет?
 
Виктор Машенджинов:
– Стиль поменялся; кто долго не мог его понять, с тем мы расставались. Корпоративная культура – это некий дух компании, совершенно не обязательно облеченный в слова. Во-первых, люди перестали приходить с глупостями (а давайте сделаем то, что явно не относится к нашей культуре), перестали тратить на это свое время и время руководства. Во-вторых, люди стали так или иначе пытаться сами разделять эти ценности. Если мы их транслируем вовне, то глупо не проникнуться ими и в них самому не верить. Надо сказать, что, к счастью, а может быть и, к сожалению, но мы не стали особо заниматься формализацией неких постулатов. В основном это все было на уровне негласных положений, которые люди должны были все-таки воспринять. Уже позже мы подготовили кодекс корпоративного поведения. Однако наиболее интересно и трудно было создавать корпоративный дух.
 
Зураб Махатели:
– У нас также сначала все начиналось с клановости. Корпоративная культура была, скорее, на интуитивном уровне. Только год назад мы сформулировали для всех некоторые базовые корпоративные положения. На первом этапе развития нашей компании было всего несколько магазинов. Главная цель тогда была – обойти "Титаник". Само имя "Айсберг" дало нам некий корпоративный заряд, оно сразу же определило наши цели. Шло время, особенных изменений не происходило, дух стал несколько падать. Год назад я принял решение, что нужно озвучить цели компании, потому что считаю, что корпоративная культура – это, прежде всего, то, как руководитель компании видит себя в будущем. Мы сформулировали то, что мы хотим, стали проводить для сотрудников тренинги, которые включали основы корпоративной культуры. В то же время стоит отметить, что у нас нет каких-то жестких правил, которых нужно придерживаться. Пока – полная демократия.
 
The Chief:
Существующая в ваших компаниях корпоративная культура – это помощник или тормоз в осуществлении инноваций? Какова роль руководителя в создании корпоративной культуры?
 
Виталий Брянцев:
– Задача руководителя сонаправить стратегию в области управления человеческими ресурсами с корпоративной культурой. Тогда будет результат. На мой взгляд, корпоративную культуру формирует позиция руководителя. Каким образом? Наш акционер – очень сильная харизматичная личность, и основа корпоративной культуры была заложена именно лидером. Вообще, в автомобильном бизнесе в целом владельцы – очень харизматичные лидеры. А задача топ-менеджеров – перенимать, впитывать и развивать…
 
Виктор Машенджинов:
– Вопрос корпоративной культуры – это вопрос о том, как долго ты хочешь этим бизнесом заниматься. Если ты хочешь быстро заработать денег, отправить их в оффшоры и сбежать, то в данном случае никакая корпоративная культура не нужна, потому что она только мешает. В случае, если ты намерен заниматься этим всю жизнь, нужны единомышленники. Однако у всех людей представления о том, как развиваться дальше, разнятся. Даже произнося какое-то слово, каждый понимает его немного по-своему. Поэтому невозможно сформировать класс единомышленников без того, чтобы не внедрять в головы какие-то ценности, которые являются важными для компании. На самом деле, это нечто большее, чем какой-то кодекс поведения.
 
The Chief:
– Прозвучало – насаждать и внедрять ценности, которые ты сам разделяешь. А как внедрять? Что проще: внедрять или подбирать тех, кто уже разделяет эти ценности?
 
Зураб Махатели:
– И то, и другое. Нужен человек, который на сто процентов поймет твои задачи и цели, поверит в тебя, либо придумает что-то свое. Единомышленник, который тебя понимает или готов понять.
 
Виталий Брянцев:
– Мы анализировали, что еще буквально 2-3 года назад была типична такая ситуация. Взял на рынке, например, финансового директора, положил ему большой оклад, и все. Однако такому человеку гораздо труднее адаптироваться в компании. Сейчас тенденция другая – лучше своего лояльного сотрудника обучить, потому что он лоялен и предан компании. Не так страшно, что у него не хватает профессиональных навыков, все поправимо через обучение.
 
Зураб Махатели:
– Если есть время на то, чтобы обучить сотрудника, то лучше пойти по этому пути. Если цели требуют быстрого динамичного развития, то здесь без привлечения высококвалифицированных специалистов со стороны не обойтись.
 
The Chief:
– А как, собственно, внедрять корпоративную культуру? Мотивировать?
 
Зураб Махатели:
– В первую очередь, это общение с сотрудниками. Корпоративные мероприятия, совместный отдых и т.д.
 
Виталий Брянцев:
– Мне кажется, что сильная корпоративная культура предприятия, даже если она нигде не формализована, проявляется в определенных артефактах: в поведении, общении, принятии решений, действиях руководителя. Если она неочевидна, то человеку придется потратить много времени для того, чтобы понять эту культуру. Крупные компании идут путем создания корпоративных кодексов. Каждый новый сотрудник, приходя в компанию, знакомится с этим кодексом, и в течение короткого промежутка времени он может принять или не принять сложившуюся корпоративную культуру.
 
The Chief:
– Мотивация в чистом виде как-то влияет на скорость принятия корпоративных ценностей? Какие мотивационные "фишки" у вас есть?
 
Зураб Махатели:
– Даже если сотрудника поощряют за те или иные результаты, то компания определяет точки, которые ей нравятся. Которые для нее важны. И если для этих результатов определить какие-то поощрения, то людям гораздо проще понять, что от них хотят. Если говорить о "фишках", то у нас есть ряд вещей. Каждую пятницу во дворе нашего бизнес-центра можно жарить шашлык (но мы так делаем не каждую пятницу, чтобы людям не надоело). Летом выезжаем на природу, играем в пейнтбол. Зимой отдыхаем в клубах.
 
Виктор Машенджинов:
– У нас была традиция, которая, к сожалению, "затерлась": в пятницу можно ходить без галстука, в джинсах. Но до сих пор существует другая "фишка", которая прижилась с тех времен, когда в соучредителях компании были американцы. Они придумали вот что: по итогам года награждать самого простого сотрудника (это не должен быть руководитель или продавец). Этого сотрудника чествуют и дарят хороший подарок.
 
Виталий Брянцев:
– У нас в летнее время в пятницу рабочий день заканчивается на час раньше, так как многие наши сотрудники живут за городом. Вообще, в нашей компании присутствует культ автомобиля. Автомобиль культивируется во всех ипостасях: и во владении, и в управлении. Всячески поощряются те сотрудники, которые садятся за руль, особенно девушки. Поскольку у нас автомобильная компания, то если сотрудник не понимает и не чувствует автомобиль, потому что не водит, то ему трудно понять психологию автовладельца. У нас каждый имеет автомобиль, а компания, в свою очередь, предоставляет пакет услуг для автомобиля. Укороченный пятничный день возник спонтанно, всем это понравилось. Хотя в целом компания работает 24 часа круглый год. Единственный выходной день – 1 января.
 
The Chief:
Очень часто получается, что существуют две корпоративные культуры – одна для офиса, а другая для остальных сотрудников компании. Как они друг с другом взаимодействуют? В офисе шашлык по пятницам или день на час короче, а остальные работники что – черная кость? Вместе с тем, люди при сменной работе встречаются редко…
 
Виктор Машенджинов:
– Такая проблема действительно существует. У нас в свое время были довольно напряженные отношения между 5-м и 6-м этажами. На шестом этаже сидят "белые воротнички", а на пятом – технические службы – это эфирки, монтажки и т.д. Между этажами существовало некое противостояние. Поэтому приходилось предпринимать действия для исправления этой ситуации. Например, у нас существует очень жесткий сухой закон на рабочем месте, который распространяется на всех сотрудников, включая руководство. Человек не может даже открыть бутылку шампанского в свой день рождения, мы чокаемся соком. Но это очень важно, потому что, если операторы эфира начнут чокаться шампанским, то ничего хорошего из этого не получится. Однако, хоть и соком, но чокаются все – пятый и шестой этажи.
 
Зураб Махатели:
– У нас была некая конфронтация между офисом и директорами магазинов. Все эти проблемы решались путем регулярного общения. Нужно создать такую атмосферу, когда каждый будет понимать зависимость друг от друга.
 
The Chief:
Как работник магазина может чувствовать себя частью целого, когда он с этим целым практически не общается?
 
Зураб Махатели:
– Сначала собираем одну половину, потом вторую.
 
Виталий Брянцев:
– Не обязательно быть лично знакомым с руководителями. Существуют другие способы – корпоративные знаки отличия (одежда, значки и т.д.), получение каких-то социальных благ. Мы не можем собрать все шестьсот человек компании, однако внедрили механизм соревнований. Например, между собой соревнуются сервисные центры. Не должно быть конфронтации между офисом и сервисными центрами. Достаточно давно была поставлена задача изменить эту психологию: офис не проедает деньги сервисных центров, а помогает им.
 
Виктор Машенджинов:
– Хочу признаться в одной своей неудаче. Для того чтобы каждый жил жизнью компании, я пытался развивать корпоративный Интранет. Но, к сожалению, все это либо превращалось в какой-то балаган (там появлялись высказывания, подобные тем, какие можно увидеть на заборе), либо сотрудники просто не поддерживали общение. Я все время "загонял" туда какие-то сообщения, однако никто особенно не отвечал. В итоге я не стал настаивать, в конце концов, не надо людей специально заставлять.
 
Зураб Махатели:
– Хотелось бы отметить одну полезную вещь – собрания сотрудников для общения с руководством, на которые все желающие приходят и могут задать любой вопрос руководству. И это правильно. Потому что, например, администратор магазина по определенным причинам не решится задать какие-то вопросы, в то же время продавец-консультант, у которого что-то накипело, спокойно об этом спросит.
 
The Chief:
– У "Макдоналдса" есть такая корпоративная "фишка" – раз в год они вывозят всех сотрудников за город, устраивают пикник, сотрудники просто отдыхают, а менеджеры занимаются их обслуживанием. У вас в этом смысле есть какие-нибудь ноу-хау?
 
Виталий Брянцев:
– Мне всегда не нравилась атмосфера на наших совещаниях. Когда на совещании руководители подразделений сидят отдельно, далеко друг от друга. Долго размышляя, я пришел к выводу, что лучше всех посадить вокруг стола, угостить чаем, кофе. В итоге атмосфера стала абсолютно другая.
 
Виктор Машенджинов:

– У нас на летучках, которые проводятся еженедельно, обычно ораторствовало начальство, которое рассказывало, что ему понравилось, не понравилось. Это не всегда было эффективно, так как руководители не всегда могли заметить все, что происходило в компании. Недавно мы решили, что теперь этим по очереди будут заниматься сами журналисты. Один из журналистов является недельным дежурным. Он отсматривает все, что мы выдали в эфир, дает свои комментарии: что понравилось, что не понравилось и т.д. И его выводы становятся темой для дальнейших обсуждений.




Журнал "The Chief (Шеф)"
описание | анонсы номеров | новости журнала | статьи

Статья опубликована 18 Июня 2006 года


© "Jur-Jur.Ru" (info@jur-jur.ru). При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт "Все журналы" обязательна.
Разработка и продвижение сайта - Global Arts

Rambler's Top100